La crisi di General Motors come quella di Citigroup, un’occasione per riflettere sulla “mergermania”

Scritto da: il 28.05.09
Articolo scritto da . Giornalista e saggista catanese. Dopo 18 anni altrove (prevalentemente a Bologna e a Roma, con una puntata a Turku, in Finlandia, e numerosi viaggi per il nord Europa) , è rientrato a CT e cerca, insieme ad alcuni amici, di capire (prima) e spiegare (poi) i meccanismi socio-politici che presiedono al "funzionamento" del microverso dell'Isola. Senza comunque dimenticare il resto del globo, dove ogni giorno accadono eventi che spessissimo sono (di molto) piú importanti di quelli siciliani ed etnei ... Con questo blog, chiamato "The Lo Re Report" in onore del fantastico "The Colbert Report" dell'umorista americano Stephen Colbert, Lo Re - che si sta sentendo profondamente scemo a scrivere di se stesso in terza persona - intende dare agli amici e conoscenti interessati alle sue analisi (non oltre i 24, uno in meno dei lettori del Manzoni, per carità) uno strumento piú agile e dinamico del sito, che per sua natura (nonché per ignavia del Lo Re stesso) è certo ben statico.

Secondo Bloomberg, il gigante automobilistico statunitense General Motors potrebbe far ricorso alla procedura di amministrazione controllata già da lunedì prossimo e quindi vendere la maggior parte dei suoi asset alla nuova società che dovrebbe nascere dalla procedura fallimentare. La casa automobilistica riceverà i fondi di finanziamento dal Tesoro Usa. Nel mentre sarà impegnata nella cessione degli asset alla nuova Gm, che sarà a sua volta controllata dal governo americano. Il piano è nei documenti presentati all’autorità di controllo dei mercati Usa, la Sec.

Il tracollo di GM ricorda molto da vicino la profondissima crisi che qualche mese fa colpì il colosso più colosso di tutti, Citigroup, la megabanca americana che a novembre annunciò la necessità di tagliare altri 52 mila posti di lavoro, oltre i 23 mila già tagliati qualche mese prima, e nonostante questo rischiò ugualmente di fallire.

Sei mesi fa solo le perdite derivanti dalla crisi dei mutui immobiliari e del credito al consumo superarono i 50 miliardi di dollari ed il calo in Borsa in una settimana toccò il 60% (72% nel mese di novembre), facendo precipitare il titolo sotto i 4 dollari ad azione contro i 55 dell’anno prima.

È oltremodo evidente come ai problemi comuni di questa congiuntura terribile per tutti si era aggiunto per Citigroup l’aggravante di una struttura elefantiaca sempre meno giustificabile. Tant’è che si è ragionato e si ragiona nell’ordine di 75 mila licenziamenti senza temere contraccolpi in termini di funzionalità. Il che vuol palesemente dire che la burocrazia è tanta dentro il gigante newyorkese e di molti funzionari si può anche fare a meno.

La crisi di General Motors o Citigroup può quindi essere letta anche quale crisi di quel modello di sviluppo (bancario ma non solo, come appunto dimostra il caso GM) che ha puntato a dimensioni ipertrofiche trovandosi ora drammaticamente impantanato.

Insomma, occorre una volta per tutte dire chiaro e tondo che da oltre un decennio la ricerca continua di fusioni ed acquisizioni è deragliata in una vera e propria mergermania che oggi sta mostrando i suoi aspetti più deleteri anche sotto il profilo della dinamicità.

Almeno dalla fine degli Anni ’80, negli ambienti economico finanziari dell’intero pianeta è infatti dilagata la moda delle fusioni ed acquisizioni, in inglese mergers and acquisitions.

Il termine merger è in effetti un po’ più complesso di come viene comunemente tradotto in italiano. La parola fusione non lo riesce a rendere pienamente, perché merger è una sorta di scioglimento di una società all’interno di un’altra. Di fatto è più una forma di assorbimento che una fusione. Non a caso il termine merger da un punto di vista etimologico deriva non dall’antico inglese, bensì dal latino mergere, da cui proviene l’italiano “immergere”.

È ormai una modalità diffusa di condurre affari, un trend al quale è difficile sfuggire quello delle mega fusioni. Oggi pare che un po’ per tutti gli operatori economico-finanziari sia di fondamentale importanza la creazione di colossi sempre più imponenti, di multinazionali sempre più elefantiache.

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Il mondo bancario, ad esempio, in Italia e all’estero, è da alcuni lustri in preda ad una vera e propria frenesia: accorpamenti, integrazioni, scalate, opa sono la regola e la pianificazione strategica delle varie compagnie tiene sempre in considerazione progetti per acquisire qualche altra società, così come piani per resistere agli eventuali assalti di compagnie ostili.

In Italia, in (relativamente) poco tempo abbiamo assistito alla creazione di colossi dalla capitalizzazione impensabile appena un paio di decenni on sono. Un gruppo potente come UniCredit è nato a poco a poco da fusioni ed acquisizioni progressive.

Prima il matrimonio fra il Credito Romagnolo e la Carimonte Banca nel 1996, con la creazione di Rolo Banca 1473. Poi l’acquisizione di Rolo Banca da parte di Credito Italiano nel 2002 con la creazione del gigante UniCredit Banca, l’acquisizione della tedesca Hvb (e già a questo punto si era venuto a formare il quarto gruppo bancario dell’area euro) e la definitiva fusione (più che altro acquisizione) con Capitalia, a suo volta creatasi dopo un laborioso (e per certi versi poco accorto) lavorio di piccoli e grandi merger.

Stesso percorso per Banca Intesa, nata dalla complicata fusione di Banco Ambrosiano Veneto, Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza, Banca Popolare FriulAdria, Cariplo, Mediocredito Lombardo e Banca Commerciale Italiana.

Anche nel variegato universo delle telecomunicazioni le cose non vanno certo diversamente. Sempre per rimanere nel nostro Paese, si pensi alla vicenda dell’opa Olivetti su Telecom Italia ed alla successiva scalata della Pirelli, con la creazione nel 2001 di una multinazionale elefantiaca dalla struttura alquanto farraginosa.

Ed il mondo dei media? Stesso scenario, con la News Corp. di Rupert Murdoch che procede ad acquisizioni a tutto spiano ovunque sul pianeta.

Anche in Italia, del resto, l’editoria è ormai appannaggio dei grossi gruppi. L’operazione di qualche anno fa che ha portato alla nascita di Gems (Gruppo Editoriale Mauri Spagnol) ha creato il terzo polo del settore dopo Rcs e Mondadori, riunendo insieme storici marchi come Corbaccio, Garzanti, Guanda, Longanesi, Editrice Nord e Vallardi.

Ma davvero grande è bello? Davvero l’accorpamento di due o più società, aziende, banche, compagnie garantisce maggiore competitività sui mercati, sia interni che internazionali?

Non è che a riguardo manchino degli scettici fra gli analisti. Come non mancano esempi di fusioni che non hanno avuto un buon esito, tutt’altro.

Perché l’elefantiasi non è mai positiva e crescere troppo spesso pone problemi inediti e talvolta rende vulnerabili su fronti che prima non avrebbero mai dato preoccupazione alcuna.

Un caso da manuale delle complicazioni che possono emergere durante un processo di fusione e negli anni immediatamente successivi è quello riguardante la contrastata operazione che negli Stati Uniti ha visto l’acquisizione della Compaq da parte della Hewlett Packard nel settembre 2001.

Fortemente voluta dalla discussa manager Carly Fiorina, l’acquisizione (di fatto un brutale accorpamento, visto che il 64% del controllo è andato all’Hp e solo il 36% alla Compaq, per tacere del fatto che il brand è rimasto Hp, mentre Compaq è stato declassato a nome di alcuni modelli) è stata un vero disastro.

Nei mesi appena dopo il merger si sono persi intorno ai 17mila posti di lavoro, cui negli anni se ne sono sommati altrettanti, per un totale di circa 35mila licenziamenti.

Perché è proprio questa la più seria perplessità suscitata dai processi di mergers and acquisitions: le grandi dimensioni che un gruppo raggiunge inevitabilmente finiscono con il rendere inutili molti lavoratori che magari nelle precedenti realtà aziendali erano indispensabili, ma che nel nuovo soggetto si scoprono scarsamente utilizzabili e quindi inesorabilmente in esubero.

A prescindere da caso a sé rappresentato dalla burocrazia interna di Citigroup, pensiamo solo a come da un momento all’altro la compagnia scaturita da una fusione si ritrovi ad avere due uffici stampa, due organizzazioni del personale, due strutture per la comunicazione, due centri di ricerca et similia.

Ovvero, dopo essersi assestata, a come essa si ritrovi ad avere divisioni con il doppio della gente necessaria a farle funzionare.

Sono i lavoratori, quindi, le prime vittime delle mega fusioni e da questo dato non si dovrebbe prescindere nel giudicare un trend che oggi appare certo incontrastabile, ma che forse alla lunga finirà con l’esaurire la sua spinta propulsiva, favorendo un ritorno al “piccolo” che a ben vedere non sarebbe del tutto irragionevole.

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